ALBERT CORTÉS: Bienvenidos a liderar cuidando este espacio donde exploraremos el liderazgo sanitario desde la mirada profunda centrada en el cuidado, la ética y las personas. Hoy abordamos un concepto que ha ganado una enorme presencia en los últimos años, la humanización, un término que aparece en congresos, planes estratégicos, discursos institucionales, pero que también genera dudas, tensiones, incluso cierto escepticismo. Porque cuando todo el mundo habla de humanizar, quizá la pregunta clave ya no es qué es la humanización, sino qué estamos haciendo realmente con ella. Hoy tenemos aquí a un gestor sanitario, enfermero con amplia experiencia tanto en la sanidad pública como en la privada, docente, coach y sobre todo amigo. Gracias Pedro, Pedro Jaén por compartir este espacio.
“El principal agente de la humanización es la institución, no la primera línea.”
Albert Cortés
PEDRO JAÉN: Ya sabes, siempre hablar contigo es un placer y aquí estamos para aclarar o complicar más el tema de la humanización.
ALBERT CORTÉS: Bueno, Pedro, yo he preparado una serie de preguntas que antes de cada una de ellas voy a explicar un poco, poquito, no me quiero enrollar porque te toca enrollarte a ti como solemos hacer habitualmente, ¿no? Eh, en los últimos años hemos visto que la humanización se ha incorporado al lenguaje habitual del sistema. está en las agendas, en los proyectos, incluso en algunos valores corporativos, pero también hay que decir que se convive con realidades complejas, la sobrecarga de los profesionales, la presión estructural, la falta de tiempo para el cuidado, lo que genera cierta disonancia entre lo que se dice y lo que se hace. Por eso, la primera pregunta que debo hacer es casi obligada. ¿Cómo ves la humanización a día de hoy dentro del sistema sanitario? y estamos ante un cambio profundo o más bien ante una narrativa bien intencionada.
PEDRO JAÉN: Bueno, pregunta clave. Yo creo que a veces la humanización para mí está en una encrucijada. está en una encrucijada porque sí que ha habido mucho voluntarismo, sí que ha habido un bombardeo por parte de las instituciones de protocolos eh de normas internas sobre humanización, pero claro, hay una realidad que yo creo que es así y esto podíamos verlo, ¿no? El sistema tiene una base muy frágil, está muy tensionado, entonces difícilmente podemos eh añadir el tema de humanización. Yo recuerdo en mis tiempos y ahora quizá desde verlo desde la barrera por por mi jubilación, etcétera, que en mis tiempos de inicio hablábamos de calidad y cuando yo miro atrás lo que era calidad veo que estamos haciendo lo mismo con humanización. Eso sí, eh, lo que nosotros cuando calidad llegó a hacerse, sí, efectivamente, pero se discutió mucho y la humanización está en esa encrucijada en la que se discute mucho, porque los profesionales les dicen, «¿Cómo quieres que hagamos esto si no tenemos tiempo? ¿Cómo quieres que hagamos esto si no podemos mirar a los ojos al paciente? Si hoy no has cubierto a dos personas, si la estructura no me lo permite, ese es donde yo veo la encrucijada en estos momentos.
“La humanización está en una encrucijada entre el discurso y la realidad.”
Pedro Jaén
ALBERT CORTÉS: Muy bien, Pedro. Coincidimos como siempre en estas reflexiones, ¿no? La falta de tiempo impide tener unos cuidados de calidad y eso es básico, ¿no? Por mucho que hablemos de humanización. Y cuando hablamos de humanización y es un término tan popular que hoy en día se humaniza todo todo, corremos el riesgo de que se diluya. La humanización se puede convertir en una etiqueta, un eslogan o incluso en una herramienta de reputación y aparece un una discrepancia importante entre la humanización y la transformación cultural real o que la humanización es un elemento decorativo. Desde tu experiencia que combina práctica y gestión, ¿dirías que la humanización actual es auténtica o en muchos casos es un poco más artificial?
PEDRO JAÉN: Hombre, en teoría tendría que ser auténtica porque nuestros años de estudio, eh nuestros años de trabajo directamente en línea, ya somos humanos y tratamos a personas humanas. Pero yo recuerdo ahora hace mucho tiempo, cuando decimos eso de hace tiempo, ya me preocupa porque quiere decir que ya estamos llegando, eh, que en un congreso donde fui invitado, que creo que estabas tú también, hubo un ponente que repitió como unas 10 veces que a mí me sorprendió, explicaba cómo habían hecho la humanización y entre cada apostillaba porque se está copiando, porque se está copiando, porque se está copiando. En aquel momento yo no tuve manera de preguntarle qué es lo que se estaba copiando, porque la humanización es de todos. el que usted haga unos protocolos, el que usted llene su unidad de vinilos, el que usted permita que los pacientes eh bueno, sean visitados por sus familiares en todo momento, eso se puede, no es que se copie, es que es una cosa que tendría que ser permeable a todas las instituciones. A mí aquello ya me sorprendió en aquel momento. Entonces dije, «Bueno, aquí lo que estamos haciendo es cosmética. Yo lleno de vinilos, lleno de música, pero resulta que o los paseos con los pacientes, que cuando alguien tiene que eh llevar al paciente a pasear, resulta que no hay personal suficiente. Ahí es donde está el verdadero peligro. Y la humanización necesita eh dinero, necesita material y necesita personas. Sin eso siempre será una cosmética y no será real, teniendo en cuenta que hay unidades que sí lo están haciendo. Pero no sé si recuerdas cuando estuvimos eh en Vigo, que nos invitaron a un a un congreso, que las comadronas habían hecho todo un proyecto de humanización perfecto y cuando les cambió el sistema político, no sé si fue político o gerencia, decían que ya no les daban tanta chance para poder hacerlo. Eso es donde está lo artificial. Queda muy bonito en los papeles, queda muy bonito en las paredes, pero la realidad no es la que vive el profesional ni las personas a las que hemos de atender. Yo creo que ese está en ese equilibrio real o artificial. Y aquí es donde, bueno, la gente que sí que parte de la humanización tendría que hacer que la balanza se girara a lo real y no a lo artificial.
“Llenar paredes de vinilos no es humanizar si no hay personal suficiente.”
Pedro Jaén
ALBERT CORTÉS: Muy bien, muy buena reflexión, Pedro. Eh, ahora vamos a hablar de otro punto clave. que sería de quién depende realmente humanizar. Normalmente siempre se las cargan los profesionales sanitarios, ¿no? La parte asistencial debido a su vocación a que las profesiones sanitarias eh ese mantra que se repite de que son pues sí vocacionales, no corresponde esa humanización. Pero entonces nos damos cuenta que la humanización, a mi entender, no es una cuestión individual, sino sistémica. Y aquí es donde te pregunto, ¿quién debe ser el principal agente que humanice el sistema sanitario? Y es justo que lo depositemos únicamente en los profesionales, la capacidad y la responsabilidad de humanizar.
PEDRO JAÉN: Yo creo que no es justo que se cargue a los profesionales. Le he dado muchas vueltas a esto. Le he dado muchísimas vueltas. En principio, yo pensaba en un triángulo, la institución, los profesionales, las personas que que son atendidas, las familias, aquí los pondré en el mismo pack, pero precisamente también en otra mesa redonda donde nos tocaba eh cerrar a nosotros con una charla que, por cierto, eh se comieron todo el tiempo y me quedaron solamente 5 minutos para hacerla y era de humanización. Lo siento, aquí lo lanzo, ¿no? Eh, porque vendemos mucho, pero luego no nos preocupamos de los demás. Eh, yo les presentaba un dato, un 84%. Y todos me preguntaron, «Bueno, ¿y este 84% qué es? ¿Que no es? ¿Qué tal? ¿Es el tanto por cento de enfermeras y enfermeros que quieren abandonar la población? Ay, la profesión, perdón. Claro, mientras nosotros nos mantengamos en este 84% no podemos pedirle a la gente, como tú has dicho, muy bien dicho, vocación. No les podemos pedir voluntarismo. Por lo tanto, yo le he dado una vuelta a esto y creo que la institución es la máxima responsable porque aparte de hacer los protocolos, los proyectos, tiene que dar estructura y eso no lo puede dar un enfermero de base, no lo puede dar una supervisora, no lo puede dar un adjunto, se convierten en Quijotes y sí que es cierto que su departamento funcionan muy bien en cuanto a humanización, pero si no hay estructura, cuando se marchan, ¿qué ocurre? pues que eso se diluye, se diluye, se diluye, se diluye y no existe. Por lo tanto, yo le paso a la institución, institución como ya sea gerentes, de paso en la institución, ya sean políticos, que son los que tienen que promocionar una verdadera estructura, porque si no es como si construyéramos una casa al revés. Y las casas al revés pueden quedar muy muy originales, pero no tienen un sostén, se caen, pienso yo, ¿eh?
ALBERT CORTÉS: Muy bien, pues enlazando con esta reflexión de quién son los responsables de la humanización, eh hemos de reconocer que las enfermeras es una profesión que hemos estado siempre ligadas al cuidado, pero cuando una enfermera accede a la gestión surge unas expectativas diferentes. Eh, la enfermera gestora sigue cuidando?, mantiene este equilibrio? y aquí es donde te pregunto, ¿no? la gestión enfermera, por definición es más humanizada o también puede que reciba tensiones por y pueda llegar a perder esa esencia de humanización.
PEDRO JAÉN: ¡Uf! Eh, pregunta también, pero bueno, lo que yo creo es que la gestora enfermera, como tú muy bien has dicho, eh por definición debería serlo, debería gestionar en humanización, pero lo que yo veo y ya nuestros tiempos ya lo estábamos que están atrapados o atrapadas en una gestión de mínimos y muchas veces pierdes esa visión. ¿Por qué? Porque tienes tantos huecos por cubrir que no puedes forzar a que hm las personas den más de sí y también están atrapados en la burocracia. Y a veces cuando la gente dice, «No, la IA nos ayudará, la IA no sé qué.» La IA se ha de hacer muy bien. Porque cuando pusimos los ordenadores, cuando pusista, «¿Qué te decía la gente al ver? Como me decía a mí, es que tardamos mucho más que haciéndolo a lápiz.» No, lo que pasa es que a lápiz tardaban lo mismo. Lo único que pasaba es que el ordenador no te permitía adelantar. si tú no lo hacías bien, ¿correcto? ¿Sabes tú más de esto que yo? Y luego se inventaron cosas, es decir, vio, había alguien que vio que si le ponías la edad y le ponías no sé qué, te podía sacar saltar cuatro procesos para que veas, ¿no? Es decir, entonces claro, nosotros hemos de ayudar a que la gestora, porque una de las cosas que quizás luego me preguntes, me preguntes más tarde, a lo mejor yo digo que el gestor no debe olvidar de dónde viene. El gestor lo que hace es si es daba antes la enfermera gestora daba unos cuidados a una población relativamente pequeña. Cuando haces gestión tienes que cuidar a tu equipo, que es una población más grande. Por lo tanto, sí, la debería serlo la gestora, debería ser el motor, por lo que tú me has preguntado. Sí, sí, perfecto.
ALBERT CORTÉS: Coincidimos también porque las gestoras al fin y al cabo si olvidan que son enfermeras vamos mal. No, no hay que olvidar nuestros orígenes. Y si uno llega a ser enfermera gestora es que primero ha sido enfermera. Entonces, eso es importantísimo. Y si ampliamos un poco más las direcciones y las estructuras organizativas es donde se definen las prioridades. Se asignan recursos y se marcan culturas organizacionales. Lo has dicho hace un momento. A veces la humanización debería impulsarse desde allí, pero nos lleva a una reflexión. ¿Qué papel juegan realmente las direcciones en la humanización o son motores de cambio o de límites que evitan que la humanización prospere?.
PEDRO JAÉN: Evidentemente, yo creo que no son motores de cambio algunas, porque si tú estás enfocado veramente en el tema economicista, difícilmente puedes hacer algo que sea eh humano. sí que puede llegar al equilibrio, pero lo que sí es cierto es que hoy las direcciones están enfocadas y quizá antes también en un tema meramente economicista y entonces se olvidan del bienestar de los pacientes y de las personas que trabajan. Y esto hemos vivido nosotros en nuestras carnes muchos casos de estos, eh, que tú ibas a pedir más personal y te decían, «No puede ser, eh, no se cumple económicamente, este paciente se tiene que ir de alta, este paciente no lo podemos atender aquí.» Claro, nos quejamos de los americanos, pero es que a veces nosotros hacemos lo mismo, pero solapadamente. Y esto que que te digo nos lo puede rebatir mucha gente, pero son casos reales, porque si tú y ya algo tenemos es que lo que decimos está basado en hechos reales y a veces disimulados para no exponer al actor a lo que es. Pero todos hemos vivido esto. Este paciente aquí, ¿no? Este paciente de alta, ¿porqué? las UBAs, eh todo lo que tú quieras, el el la atención, el material. Eh, no sé si tú recuerdas, y quizás me repito, cuando nosotros nos invitaron a un congreso de compras y yo recuerdo que me yo tengo las manos muy grandes y me puse el guante y se rompía y delante mío estaban estaban todo de gestores y departamentos de compras y di, «Hombre, es que miren, ve esto si los vamos rompiendo así resultará que será más caro. No lo compren barato, compren lo normal y que se haga un buen uso de eso.» Por eso digo que mientras tengan una idea de lo que es eh paciente proceso igual a dinero, difícilmente van a captar que la persona, ya sea el enfermo o los profesionales, no somos una carga, sino somos un activo de la organización.
“No somos una carga, somos un activo del sistema.”
Pedro Jaén
ALBERT CORTÉS: coincido, coincido otra vez porque siempre Pedro, Jaén y Albert Cortés siempre hemos puesto ejemplos basados en nuestra experiencia. Eh, siempre hemos intentado transmitir ideas de gestión basadas en lo que nos ha pasado a nosotros, para bien o para mal, porque dentro de la gestión hemos hecho cosas buenas y cosas no tan buenas, pero del ejemplo malo también se aprende, ¿no? Y hablando de experiencia personal, en tu trayectoria sé que has intentado siempre tener iniciativas humanizadoras cuando hacías gestión en la gestión real, ¿no? Pero eso implica decisiones, renuncias, liderazgo y también mucha resistencia al cambio. Y cómo, ahora te voy a preguntar, ¿cómo incorporaste esta humanización a tu manera de gestionar y si las organizaciones donde trabajabas dieron valor a esas iniciativas de humanización que llevaste a cabo o pasaron desapercibidas?
PEDRO JAÉN: A ver, en mis tiempos no se hablaba de humanización, eh, lo he comentado al principio, se hablaba de calidad y una de las cosas que a nosotros nos marcó durante la carrera y luego en el momento profesional es que se nos inculcó mucho de dejar de llamar al femurendicitis, el del 415, el del 420 y llamarlos por su nombre. Eso se nos inculcó mucho y eso fue una de las cosas que cuando eh nosotros eh bueno, pasamos a ser enfermeros y luego supervisores y luego juntos, bueno, toda nuestra carrera profesional se intentó que se hiciera así porque yo recuerdo todavía y tú habías tú has ido pues eso de by de Bron, ¿te acuerdas de aquellos uniformes verdes cuando entraba el paciente con aquella taquilla, le quitábamos el reloj, le quitábamos tal y como supervisores firmábamos un papel ver para que pudieran visitarlos la la familia, el pase amarillo famoso. Entonces, eso es lo que nosotros intentamos ir quitando, ir quitando. Yo creo que fue una manera de humanizar, que la persona se llamara don Antonio o María, como ellos nos permitieran llamarlo, y tener ese momento de poder sentarnos con ellos. Eso fue lo que nosotros hicimos. La humanización vino más tarde. Hm. Y luego imagino que podemos hablar de, hemos hablado antes de moda o no moda, eh, vino más tarde. Y sí es cierto que también nos basábamos en los criterios de calidad. Yo recuerdo que todavía h se pasaba una encuesta de la comida en aquellos tiempos y decía siempre salía que la tortilla era malísima. Eh, recuerdo cuando nos sentábamos a hablar de eso, decía, «No, es que los pacientes dicen que la tortilla era malísima.» La parte hotelera, h seis pacientes en una habitación. Yo cuando hacía prácticas en el clínico había entrado en en habitaciones de 12. Imagínate h esto ahora eh se fue mejorando, se fue mejorando la parte hotelera y ahora como mucho tienes dos y si ves a alguien que que puede molestar al paciente de al lado, te preocupas de de cambiarlo a una habitación aquella típica individual que teníamos antes, que ya sabemos para qué se utilizaba. Entonces es eso. En aquellos tiempos no se hablaba de humanización, se hablaba de humanización, pero no se le ponía etiqueta. Porque qué acto más humanizado es que me llamen a mí, Pedro, ¿qué le pasa? Aquí estamos para poder ayudarlo. Eso era lo que nosotros hacíamos.
ALBERT CORTÉS: Sin duda es que el personalizar la asistencia es humanizar y eso no hace falta que esté descrito en un plan de humanización. Esto ya sale de la interpretación personal de cada uno y de tratar a las personas como se merecen, ¿no? Y eso el personalizar el cuidado es es fundamental.
“No es que los profesionales no quieran humanizar, es que muchas veces no pueden.”
ALBERT CORTÉS: Y ahora después de de esta experiencia personal viene una pregunta un poco eh compleja, compleja de responder, porque hay un debate que empieza a emerger con fuerza, ¿no? Que la humanización se está mercantilizando. Hay cursos, certificaciones, consultorías, sellos de calidad. Hay todo un ecosistema que crece alrededor de este concepto que tanto tú, yo y muchos de los que nos están escuchando creemos, ¿no? Y la pregunta incómoda es esta, ¿la humanización se está convirtiendo en un negocio o existe un riesgo de que este concepto de humanización se pervierta en pro o en objetivo mercantilista?
PEDRO JAÉN: Yo te diría que la verdadera humanización no necesita etiquetas comerciales, necesita ética, respeto y presupuestos. Todo lo demás puede ser bueno, puede ser añadido, pero vuelvo a repetir, eh, los que nos oigan hablar van a decir, «Pedro es muy pesado.» Es que este es el proceso que se ha ido repitiendo con el tema de la calidad. Eh, yo recuerdo que había en mis tiempos como 200 cursos de calidad. aparecieron no sé cuántas empresas que te certificaban, eh, si no tenías el sello no eras bueno, cuando a lo mejor se hacía mejor. Claro, a las a las empresas tenías que pagarles y a veces cuando veías quién estaba en esa empresa, veías que había sido el que promocionaba lo otro. Eso pues como que duele un poco, ¿no? Cuando tú pones sobre la mesa en que estamos cayendo, pero vuelves a repetir, la humanización no necesita etiquetas comerciales, lo que necesita son presupuestos y respeto. Eso es lo que yo creo que evitará que se mercantilice, que ya está mercantilizada. Eh, si la gente entra en el mundo de la red, verá cuántos cursos hay, cuánta. Y yo solamente les pido una cosa, mirar los nombres. Y se repiten, se repiten, se repiten. Y sabes lo que es peor, que estos nombres que se repiten, se repiten, se repiten, no te dejan a ti a veces opinar de forma como estamos opinando tú y yo hoy aquí. ¿Tú te acuerdas del concepto de humonización? Pues aquí está todo dicho.
“La verdadera humanización no necesita sellos.”
Pedro Jaén
ALBERT CORTÉS: Sí, sí, lo vimos hace un tiempo. Se habló de de la humanización, ¿no? De la humanización con con humo. Y eso es lo que hemos de evitar, evitar la humanización pues pase a ser ese patrimonio que debe ser de todos, lo hemos dicho a lo largo de esta charla, desde las direcciones [resoplido] a los mandos intermedios, a los pacientes, a los profesionales y a las familias y a la comunidad, todo el mundo juega, ¿no? Lo que hemos hablado tantas veces de la cadena de la humanización, donde estamos todos, porque la humanización no depende de nadie. Hay alguien que la tiene que poner en marcha, otros la deben ejecutar y otros deben creer, pero al final quien sale ganando son los profesionales porque son bien cuidados y los pacientes y sus familias porque también reciben lo que se merece. Ahora, después de de tantas cosas buenas y otras no tan buenas, para concluir, porque si nos enrollamos mucho, estas sesiones se hacen muy largas y hemos de ser concretos. ¿Qué consejo le darías a las futuras enfermeras que se quieran dedicar a la gestión? Porque gestionar ya sabemos que es mucho más que organizar recursos, organizar recursos humanos o con esos materiales, ¿no? ¿Qué consejo le dirías a una enfermera que dice, «Quiero hacer gestión para no perder este sentido del cuidado por el camino?»
PEDRO JAÉN: Pues yo le diría, y no soy nadie para dar consejos, eh yo recibí uno muy bueno, ¿no? Que me dijeron una directora de enfermería. Yo llevo a directoras de enfermería en mi en mi recuerdo y en mi corazón. Una me dijo, «Donde hagas una justicia, al lado has hecho una injusticia.» Creo que tú lo dices. Lo único que tendrías que tener es no olvidarte de porque has hecho esa justicia. Porque cuando esta persona te pida lo que le has hecho a la otra persona, no me cambies el criterio. Por lo tanto, yo le diría a una persona que tenga la ilusión eh de ponerse en gestión, que no se pierda en los nuevos términos, que su trabajo es asegurar que el sistema no convierta las personas en números. Es su trabajo. Ya sé que eso es muy difícil, pero para eso también cuando le hagan la entrevista, cuando hagan lo que le hagan, pregunten, ¿ustedes para qué me quieren? y que le expliquen claramente para qué quieren. Y siempre tiene tiempo de decir, «Yo no puedo hacer esto, no porque no esté facultada, sino porque va en contra de mis creencias.» Por lo tanto, que haga eso, que pregunte para qué la quieren y que no se confunda los términos y que vea lo que hemos dicho antes, que ella cuidaba antes a 10 pacientes y ahora está cuidando a 10 pacientes y a un equipo que hace que cuide a esos 10 pacientes. Es decir, se le amplía el margen de cuidar.
ALBERT CORTÉS: Pues muy buena esta reflexión última, ¿no? Que se amplía la el cuidado porque ya no cuidas pacientes, debes cuidar a esos pacientes, a los profesionales que tienes en tu equipo y que cada uno lleva unos pacientes, es decir, que se te multiplica de una manera exponencial la responsabilidad del cuidado. Muy buena, esta hay que tenerla en cuenta. [risas] Pues yo ahora para terminar en esta charla, en este conversación con Pedro Jaén, hemos intentado ir más allá del concepto de la humanización, cuestionarla un poco, sobre todo que sea útil, que quien nos escuche pueda sacar sus conclusiones, ¿no? Y como ha dicho Pedro, para humanizar ética, respeto y presupuestos, dejar de ser números, porque cuando uno hace gestión hemos de intentar que las personas que están a nuestro cargo no sea un número y cuando somos enfermeras asistenciales, que nuestros pacientes tampoco lo sean. Es decir, personalizar lo que hacemos porque hemos de saber estar, hemos de construir organizaciones más coherentes con lo que decimos y lo que somos. Porque muchas veces la humanización lo hemos visto, es un eslogan, es una fachada, es una moda que hemos de ser conscientes de que depende de nosotros. Gracias, Pedro por ser tan generoso siempre, estar siempre a mi lado cuando te pido cosas porque siempre estoy pidiéndote.
Y gracias a todos los oyentes por acompañarnos, porque al final este es el primer episodio, pero vamos a hacer muchos más porque seguro que a partir de aquí salen respuestas. Los que escuchen estas palabras seguro que tendrán algo que decir y nosotros encantados de ampliarlo. Si quieres añadir alguna cosa más, Pedro,
PEDRO JAÉN: yo creo que más no no decir sí decir que por favor que no les demos más cosas ni ilusionemos a los profesionales con cosas que no vamos a cumplir, porque si algo tiene la profesión enfermera es que nos apuntamos a un bombardeo, pero cada vez hay menos gente, hay gente más escéptica. ¿Y por qué? Porque no hemos sabido satisfacer sus expectativas. Yo es lo único que diría.
“Estamos generando expectativas que luego no cumplimos, y eso genera escepticismo.”
Pedro Jaén
ALBERT CORTÉS: Pues muy bien, para concluir, una gran también reflexión, ¿no? Las expectativas que sean tangibles y sean reales, porque al final creas ilusiones y estas ilusiones pues quedan en nada. Nos vemos en el próximo episodio. Gracias por estar aquí y esperamos vuestros comentarios. Un saludo. Hasta luego.
PEDRO JAÉN: Gracias. Venga, hasta luego.
