El coste invisible de la gestión sanitaria y la necesidad de recuperar la confianza profesional
Newsletter de LinkedIn | Liderazgo enfermero humanizado, gestión y cuidados
Hay organizaciones sanitarias que evalúan sus resultados, controlan sus indicadores, revisan sus presupuestos y planifican sus recursos con precisión. Sin embargo, a veces olvidan medir algo esencial: cómo se sienten las personas que hacen posible que todo funcione.
¿Qué sucede cuando una enfermera deja de sentirse escuchada? ¿Qué ocurre cuando sus propuestas no encuentran respuesta, cuando su experiencia no se incorpora a las decisiones o cuando expresar una dificultad se percibe como una molestia en lugar de una oportunidad de mejora?
El problema no siempre aparece en los cuadros de mando. Pero sus consecuencias pueden terminar afectando a la confianza, al compromiso profesional y a la calidad de las relaciones dentro de los equipos.
Escuchar no es lo mismo que oír
En gestión sanitaria hablamos habitualmente de comunicación, participación, trabajo en equipo y liderazgo. Sin embargo, estas palabras pierden su significado cuando las decisiones se toman sistemáticamente sin contar con quienes conocen de primera mano la realidad asistencial.
Escuchar no consiste únicamente en convocar reuniones o preguntar la opinión de los profesionales. Escuchar implica reconocer su conocimiento, comprender sus dificultades, considerar sus propuestas y explicar por qué se adoptan determinadas decisiones.
Una organización demuestra que escucha cuando la voz de sus profesionales puede influir realmente en su funcionamiento.
Cuando esto no sucede, aparece una distancia entre quienes deciden y quienes deben convertir esas decisiones en cuidados concretos. Una distancia que puede terminar normalizándose hasta formar parte de la cultura organizativa.
El coste invisible de no escuchar
La falta de escucha no siempre genera un conflicto abierto. En ocasiones, sus efectos son más silenciosos.
Una enfermera puede continuar cumpliendo sus responsabilidades mientras disminuye su confianza en la organización. Puede dejar de proponer mejoras, limitar su participación o asumir que determinadas dificultades no tienen solución.
La consecuencia no es necesariamente una pérdida inmediata de rendimiento. Puede ser algo más difícil de detectar: la progresiva desvinculación emocional respecto al proyecto colectivo.
Entre los riesgos que merece la pena vigilar se encuentran:
- Pérdida de confianza: cuando las decisiones parecen ajenas a la realidad asistencial.
- Desmotivación: cuando el esfuerzo y la experiencia no encuentran reconocimiento.
- Menor participación: cuando proponer cambios deja de percibirse como útil.
- Deterioro del clima profesional: cuando la comunicación se limita a transmitir instrucciones.
- Debilitamiento del aprendizaje organizativo: cuando las dificultades señaladas por los equipos no se traducen en mejoras.
Estos efectos no pueden atribuirse automáticamente a una única causa. Las condiciones laborales, las plantillas, la carga asistencial, la autonomía profesional y los recursos disponibles también influyen. Precisamente por ello, la escucha debe formar parte de una estrategia de gestión más amplia, no convertirse en un sustituto de las mejoras estructurales.
Cuando la gestión se centra más en los procedimientos que en las personas
Uno de los desafíos de las organizaciones sanitarias es evitar que el cumplimiento de los procesos termine desplazando la atención a las personas que los hacen posibles.
La gestión necesita procedimientos, indicadores, planificación y control. Nada de ello es incompatible con la humanización. El problema aparece cuando los instrumentos dejan de estar al servicio de los cuidados y las personas pasan a estar exclusivamente al servicio de los instrumentos.
Este desequilibrio conecta con una cuestión que considero fundamental: el profesionalcentrismo, entendido como una perspectiva de análisis que permite examinar cómo las dinámicas, prioridades e intereses de los propios profesionales y de las estructuras organizativas pueden desplazar a un segundo plano las necesidades de las personas cuidadas.
No se trata de contraponer el bienestar de las enfermeras al de los pacientes. Se trata de comprender que ambos forman parte de una misma responsabilidad organizativa.
Una gestión que desatiende sistemáticamente a quienes cuidan difícilmente podrá construir una cultura de cuidado plenamente coherente.
Liderar significa crear las condiciones para que la voz profesional tenga valor
El liderazgo enfermero humanizado no se demuestra únicamente mediante cualidades personales como la empatía, la cercanía o la amabilidad. También exige decisiones, prácticas y responsabilidades concretas.
Propongo cinco líneas de actuación para avanzar en esa dirección:
1. Institucionalizar la escucha. Crear espacios periódicos donde las enfermeras puedan expresar dificultades, necesidades y propuestas sin temor a represalias.
2. Cerrar el ciclo de participación. Comunicar qué propuestas se aceptan, cuáles no y por qué. Escuchar sin ofrecer respuesta termina debilitando la confianza.
3. Incorporar a las enfermeras a las decisiones que afectan a su práctica. La participación debe tener contenido y capacidad real de influencia.
4. Reconocer el conocimiento profesional. La experiencia clínica y la capacidad de identificar problemas son recursos estratégicos para mejorar las organizaciones.
5. Evaluar la calidad del liderazgo. No basta con preguntar si se cumplen los objetivos asistenciales. También debemos analizar cómo se dirige, cómo se trata a las personas y qué condiciones se generan para que puedan desarrollar su trabajo.
Estas medidas no requieren necesariamente grandes discursos. Requieren coherencia, continuidad y voluntad de modificar prácticas cuando la evidencia y la experiencia profesional lo aconsejan.
De la convicción a la evidencia
La humanización de la gestión no puede depender exclusivamente de la sensibilidad individual de cada responsable. Necesita fundamentación ética, formación, compromiso institucional y herramientas que permitan conocer la realidad.
En mi investigación sobre liderazgo enfermero humanizado he abordado precisamente la necesidad de integrar estas dimensiones y avanzar hacia modelos que permitan evaluar las prácticas de liderazgo más allá de las declaraciones de intenciones.
Este planteamiento forma parte de mi trabajo doctoral y del desarrollo de la Escala de Liderazgo Enfermero Humanizado (ELEH), orientada a evaluar este constructo en el contexto sanitario español.
La finalidad no es etiquetar a los responsables como buenos o malos líderes. Es disponer de conocimiento que ayude a identificar fortalezas, detectar áreas de mejora y orientar intervenciones formativas y organizativas.
Medir no sustituye a escuchar. Pero una evaluación rigurosa puede ayudarnos a comprender dónde estamos y qué necesitamos transformar.
Una pregunta para quienes gestionan enfermería
Si diriges una unidad, supervisas un equipo o tienes responsabilidades de gestión enfermera, te propongo una pregunta sencilla:
¿Cuántas decisiones de tu organización han cambiado durante el último año gracias a lo que han expresado las enfermeras?
La respuesta puede ofrecernos una información muy valiosa sobre la participación real, la cultura de confianza y el tipo de liderazgo que estamos construyendo.
Porque escuchar no significa aceptar todas las propuestas. Significa reconocer que ninguna organización puede aspirar a mejorar de forma sostenida si desaprovecha la experiencia de las personas que conocen su realidad cotidiana.
Liderar cuidando también significa escuchar
La humanización de la gestión enfermera comienza cuando dejamos de considerar la escucha como una habilidad interpersonal opcional y la incorporamos como una responsabilidad directiva.
Las enfermeras necesitan organizaciones que confíen en su criterio, reconozcan su contribución y les permitan participar en las decisiones que afectan a su trabajo y a los cuidados.
Y quienes gestionamos tenemos una responsabilidad ineludible: construir entornos donde expresar una dificultad no sea interpretado como una amenaza, sino como una oportunidad para aprender y mejorar.
Porque cuidar a quienes cuidan no es una concesión. Es parte de la responsabilidad de dirigir.
Y porque, en definitiva, liderar cuidando empieza por algo tan elemental como escuchar.
Albert Cortés Borra
Enfermero · Investigador en liderazgo enfermero humanizado
Autor de Liderar Cuidando
Doctorando en Ciencias de la Salud · Universidad de Alicante
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